“Mirar el estado de resultados de una empresa para entender su desempeño financiero es básicamente lo mismo que mirar una proyección bidimensional de un objeto tridimensional en el espacio. Tanta información falta que apenas se puede saber lo que realmente está sucediendo”, dice Rob Markey, Fundador de la Práctica de Estrategia y Marketing al Cliente de Bain & Company.
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Durante más de 30 años, Markey ha estado luchando en dos frentes para cambiar la forma en que las empresas ven el éxito. En lugar de centrarse únicamente en los estados financieros, insta a las empresas a medir, gestionar y aumentar el valor de sus relaciones con los clientes, ya que las empresas con clientes más satisfechos crecen más rápido y ofrecen mejores rendimientos para los accionistas. En un frente de batalla, exhorta a las empresas a medir y gestionar los indicadores financieros de la salud y el valor de la base de clientes. Por otro lado, aboga por cambios en las normas de divulgación financiera que estandarizarían la presentación de los impulsores del valor del cliente para las empresas públicas.
A menudo, ni los inversores ni los líderes empresariales tienen acceso a información sobre el valor de la base de clientes de una empresa. La contabilidad tradicional no revela cambios en el comportamiento subyacente de los clientes. Como resultado, muchos ejecutivos caen en el cortoplacismo. Cuando su trabajo está en juego, muchos de ellos comprensiblemente recurren a prácticas de gestión financiera de larga data, porque es el camino de menor resistencia y a menudo la única forma de asegurar que sus medios de vida y reputaciones estén intactos.
Uno de los principales enemigos de Markey es un conjunto de prácticas y hábitos empresariales que están codificados en las reglas de contabilidad de empresas de la bolsa, conocidas como principios contables generalmente aceptados (GAAP). Estas prácticas arraigadas crean fuerzas incesantemente irreprimibles que Markey compara con la “gravedad”. Según Markey, esto incluye la presión para reducir costos sin tener en cuenta el impacto en los clientes, así como la presión para aumentar los precios y encontrar nuevas fuentes de ingresos que sean explotadoras, como tarifas ocultas y molestas.
Las excepciones, las empresas que se han dedicado a crear valor a largo plazo para los clientes, tienden a ser lideradas por lo que Markey llama CEO visionarios, como Jim Sinegal de Costco, David Thodey de Telstra o Jorgen Vig Knudstorp de LEGO. Estos CEO declaran desde el primer día que dirigirán la empresa hacia una estrategia centrada en el cliente. Generalmente, entregan excelentes resultados durante su mandato. ¿El problema? No hay garantía de que el próximo líder esté igualmente enfocado en la satisfacción del cliente.
De hecho, las fuerzas de la gravedad empresarial a menudo arrastran a sus sucesores de vuelta hacia la gestión financiera tradicional de los estados de ingresos y los presupuestos funcionales.
“A pesar de las victorias tempranas, las empresas terminan cediendo terreno ante el estado de resultados y el presupuesto funcional. Es entonces cuando me llaman de vuelta para hacer la segunda versión del mismo proyecto y, una vez más, alinear la empresa hacia la lealtad del cliente”, dice Markey. “Si bien eso es bueno para nosotros los consultores, es terrible para la empresa, para sus empleados, para sus clientes y para el mundo, en realidad”.
Para integrar el paradigma de la lealtad del cliente en una organización a largo plazo, Markey dice que deben haber cambios fundamentales en sus procesos internos, que se codifican en cómo opera y en las métricas que utiliza. Los nuevos procesos también deben demostrar claramente a los líderes, así como a todos dentro de la organización, cómo sus acciones influyen en los resultados del cliente que resultan en el crecimiento de los ingresos.
En su trabajo con Bain, Markey ayudó a crear un servicio de referencia llamado NPS Prism, ya que estaba insatisfecho con las metodologías actuales para medir los puntajes de Net Promoter Scores. Esto permite a las empresas obtener puntajes de NPS imparciales para ellos mismos y sus competidores utilizando datos recopilados a través de investigaciones de mercado a doble ciego. Es importante destacar que también vincula esos puntajes con el rendimiento financiero e identifica los impulsores más importantes de las diferencias competitivas.
En el corazón de su enfoque para ayudar a las empresas a mantenerse centradas en el cliente, se encuentra un sistema completo de medición y gestión de la lealtad del cliente que combina puntos de referencia como NPS Prism con informes financieros basados en el cliente. Él cree que cada líder necesita un panel financiero que comience con los impulsores del valor del cliente: adquisición de nuevos clientes, velocidad de compra, volumen de compra, venta cruzada e intensidad del servicio. Estas métricas deben ser prominentes y visibles.
Markey dice que se inspiró al sentarse en el asiento trasero de un Toyota Prius. Observó que el conductor prestaba una inmensa atención al gran monitor de energía en el tablero del automóvil que muestra la energía que va desde los frenos a la batería del coche. El conductor parecía estar jugando un juego de cómo maximizar el rendimiento de su coche. Nadie le había dicho al conductor que hiciera esto. Pero la prominencia de la pantalla que vinculaba las acciones con los resultados era convincente.
El medidor de frenado regenerativo fue diseñado y posicionado intencionalmente para ser lo más visible posible, de modo que su uso se convirtiera en algo natural para el conductor”, dice Markey. “No es como el velocímetro, el tacómetro y los indicadores de aceite y gasolina no sean importantes, porque lo son. Un coche nunca debería quedarse sin gasolina, al igual que una empresa no debería exceder su presupuesto. Pero, con esta pantalla adicional, el conductor puede hacer que toda la máquina funcione mejor. Para que una empresa realice cambios fundamentales y duraderos en la forma en que mide el éxito, debe tener una metodología establecida que le permita ver cómo sus acciones afectan la lealtad del cliente, y esto permite que un equipo de liderazgo finalmente vea el negocio en tres dimensiones, en lugar de solo dos”.
Este post fue escrito por un contribuyente externo y no representa las opiniones de Benzinga y no ha sido editado por contenido. La información contenida arriba se proporciona únicamente con fines informativos y educativos, y nada de lo contenido aquí debe interpretarse como asesoramiento de inversión. Benzinga no hace ninguna recomendación para comprar o vender ningún valor o ninguna representación sobre la condición financiera de ninguna empresa.
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